面對風(fēng)起云涌的變化，如何才能適應生存？如何又能前進(jìn)發(fā)展？本文從企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道和4個(gè)方面分析轉型成功的前提，幫你為企業(yè)轉型做好認知準備。

1、必須確立基于變化思考的習慣

市場(chǎng)非?，F實(shí)，你以為看到了變化，其實(shí)是變化的結果。這意味著(zhù)機會(huì )已經(jīng)過(guò)去。而對于傳統企業(yè)來(lái)講，或許就意味著(zhù)一場(chǎng)災難，甚至是滅頂之災。這已經(jīng)不是危言聳聽(tīng)。

哈佛商業(yè)評論著(zhù)文稱(chēng)這一波顛覆大潮與以往顛覆有著(zhù)本質(zhì)的不同，它稱(chēng)之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現出無(wú)可阻擋的開(kāi)發(fā)、無(wú)可控制的成長(cháng)、無(wú)章可循的戰略特征。而"巨人倒下時(shí)身體還是熱的"。因為當變化突如其來(lái)時(shí)，你已經(jīng)沒(méi)有迂回余地。它違背原來(lái)的競爭規律、產(chǎn)品無(wú)疾而終、消費者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見(jiàn)的對手，而是另外不同的產(chǎn)品服務(wù)策略。這種產(chǎn)品與服務(wù)，性能更好、價(jià)格卻更低、定制服務(wù)更出色，這種完全不同的競爭策略，是因為計算機技術(shù)。

所以企業(yè)持續生存之道，是在自己隨著(zhù)一波浪潮崛起后，還要看到下一波浪潮的機會(huì )。我曾經(jīng)在2006年著(zhù)文《認識世界級企業(yè)》，著(zhù)重表達了這種擔憂(yōu)。因為看到世界級企業(yè)無(wú)是不反復經(jīng)過(guò)生死考驗，并時(shí)刻保持著(zhù)警惕不敢稍有松懈。我在文章中談到對沃爾瑪的關(guān)注：

"在非洲，每天早晨羚羊醒來(lái)。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會(huì )被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來(lái)，獅子也明白它必須賽過(guò)跑得最慢的羚羊，不然它會(huì )活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開(kāi)始奔跑！這句話(huà)就掛在沃爾瑪前任CEO大衛.格拉斯（DavidGlass）辦公桌對面的墻上，他也經(jīng)常把這句話(huà)作為談話(huà)的結束語(yǔ)。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領(lǐng)先者，很重要的一個(gè)因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配。"

現在我們可以近距離看到這個(gè)商業(yè)巨頭的變化舉動(dòng)，2012年年底，沃爾瑪在中國裁掉了20個(gè)采購辦公室，全力發(fā)展一號店，迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經(jīng)重回世界500強的榜首位置。我們可以想象一下，假設它不作出根本性的轉變會(huì )怎么樣？

這也給我們信心，企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道是基于變化的思考，也必須基于變化的思考，而這也是組織轉型的認知準備。如果你愿意變，一切皆有可能。

四個(gè)變化

2、看懂四個(gè)變化

我們從前想不到的事情，今天全出現了；我們未來(lái)想不到的事情，也呈現在眼前了。那么如何看懂變化，這種基于變化的思考可以從哪幾個(gè)角度看，是需要給組織成員明確的指引的。

變化一：沒(méi)有永恒的成功經(jīng)驗，因為市場(chǎng)自己在變；

IBM全球CEO調查系列研究在過(guò)去的9年里，積累了深入的洞察和豐富的研究成果。我們可以看到中國企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的脈絡(luò )，那些活下來(lái)、活得好、新涌現的企業(yè)做對了什么？

在2004年的時(shí)候，那些規?；钠髽I(yè)取得了成功。因為那時(shí)以收入增長(cháng)為第一要務(wù)。許多在那個(gè)時(shí)期奮斗過(guò)的人知道，當時(shí)大家所要做的只有一件事情，就是不斷尋求規模增長(cháng)，因為機遇就在于你的規模。到了2006年，真正的機遇是來(lái)源于商業(yè)創(chuàng )新，那些以創(chuàng )新模式領(lǐng)導行業(yè)的企業(yè)持續獲得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的時(shí)候，最重要的是什么？就是駕馭復雜性。

復雜就是不再是線(xiàn)性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是什么？就是要接受不同的觀(guān)點(diǎn)，同時(shí)還能明確地知道自己的觀(guān)點(diǎn)是什么。如果接受別人的觀(guān)點(diǎn)做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說(shuō)明你沒(méi)有駕馭復雜性的能力。

到了2012年開(kāi)始全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。大家都知道，從2010年到2012年這個(gè)階段，成長(cháng)最厲害的公司是阿里巴巴，因為它全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)；第二個(gè)成長(cháng)迅猛的公司是騰訊，因為它也全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)時(shí)候，人們發(fā)現，增長(cháng)也不再是線(xiàn)性增長(cháng)，而是量級增長(cháng)。

從2004年到2012年發(fā)展的歷程告訴我們，如果學(xué)會(huì )基于變化的思考，就會(huì )發(fā)現，市場(chǎng)一直在變，所以機會(huì )一定是有的，我們不用擔心說(shuō)未來(lái)有沒(méi)有機會(huì )，事實(shí)是每?jì)赡隀C會(huì )就會(huì )被調整一次，每次調整，你的機會(huì )就會(huì )來(lái)了，甚至到今天，調整的時(shí)間間隔已經(jīng)縮減到一年，甚至更短，每天都在發(fā)生一些前所未有的變化。

變化二：互聯(lián)互通的經(jīng)濟特點(diǎn)；

這個(gè)經(jīng)濟帶來(lái)的最大改變是什么？就是員工對你的期望會(huì )變高，市場(chǎng)對你的期望也會(huì )變高，更重要的是，你所有的創(chuàng )新必須來(lái)源于這種廣泛的聯(lián)系，所以如果還是用原有的經(jīng)驗來(lái)做的話(huà)，就一定沒(méi)有辦法面對這個(gè)變化的世界了。顯然，這次變化與以往不同。

我換個(gè)角度，用"共生"與"眾享"來(lái)描述今天的經(jīng)濟特點(diǎn)，這個(gè)特點(diǎn)要去每個(gè)人都需要做出改變，不是你自己有多強大，而是你與誰(shuí)聯(lián)系在一起，去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇的時(shí)候，今天萬(wàn)達與萬(wàn)科的聯(lián)合更是讓很多人"萬(wàn)萬(wàn)"想不到。有人認為兩家公司的文化非常不同，合作后的價(jià)值仍待觀(guān)望，但是我一看到這個(gè)信息就轉發(fā)在自己的朋友圈，告訴大家這是我所樂(lè )見(jiàn)到的事情發(fā)生，因為互通互聯(lián)才是關(guān)鍵。

幾年前IBM提出"智慧地球"的三大特征之一就是"互聯(lián)互通"時(shí)，我相信很多中國企業(yè)家并沒(méi)有真正理解這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的價(jià)值，在今天，當看到蘋(píng)果組合合作伙伴，改寫(xiě)手機行業(yè)的奇跡的時(shí)候，人們不僅僅驚呼"平臺型企業(yè)"到來(lái)對行業(yè)的改變，更深深地認知到，聯(lián)合發(fā)展的迫切性。也就有了我多次強調的那句話(huà)的認同：如果你說(shuō)你與誰(shuí)競爭，那你一定是錯了；如果你說(shuō)你與誰(shuí)在一起，那你一定是對了。

變化三：影響組織績(jì)效的外部力量是技術(shù)、員工和市場(chǎng)因素；

很多時(shí)候，人們并未關(guān)注到影響組織績(jì)效的外部力量在發(fā)生著(zhù)變化。大部分情況下，人們更關(guān)注行情、價(jià)格以及上下游供應商以及分銷(xiāo)商的變化，關(guān)注政策、資源等要素的改變，甚至打架也會(huì )認為全球化是一個(gè)非常重要的因素，因為這些外部力量對企業(yè)的績(jì)效會(huì )產(chǎn)生巨大的影響。的確如此，如果放在之前的情形中。

在今天，一個(gè)重大的發(fā)現是影響組織績(jì)效的外部力量，其實(shí)跟行情沒(méi)有太大的關(guān)系。甚至在很多行業(yè)與政策的關(guān)聯(lián)度也沒(méi)有那么大了，比如房地產(chǎn)；而在更大范圍的領(lǐng)域里面，全球化似乎也不是一個(gè)關(guān)鍵影響因素，因為世界已經(jīng)是平的。

那么在今天，什么因素是影響組織績(jì)效的外部因素呢？第一是技術(shù)，第二是員工，第三是市場(chǎng)要素?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的影響之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每個(gè)行業(yè)，每一個(gè)人都因其不得不做出改變，傳統企業(yè)因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，甚至集體陷入焦慮，那些行業(yè)領(lǐng)先者在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現的時(shí)候，顯得束手無(wú)策。市場(chǎng)要素本身一直是影響組織績(jì)效的外部力量，這個(gè)也不需要我過(guò)多說(shuō)明，我需要提醒的是"員工"。

我們習慣于把員工納入為組織的內部力量，很少有企業(yè)把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素，是因為今天的員工更應該理解為"人力資本"，而不是"人力資源"，"資本"本身的屬性就是"趨利避害"，"市場(chǎng)化"與"社會(huì )化"，所以員工在今天擁有了從未有過(guò)的"獨立性"以及"自由性"，組織的壁壘已經(jīng)被打破，開(kāi)放組織才可以讓企業(yè)具有競爭力，而開(kāi)放組織本身，也一定程度上給予員工釋放自己價(jià)值的機會(huì )，這是一個(gè)非常重要的變化，需要好好去理解。

變化四：持續經(jīng)濟價(jià)值的主要來(lái)源將是人力資本、客戶(hù)群、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新。

企業(yè)獲取持續的價(jià)值增長(cháng)是極為重要的，我一直以來(lái)都認為，對于一個(gè)企業(yè)而言，規模大小并不是最重要的，最重要的是可持續性。因此，理解變化的第四個(gè)角度，就是對于持續性?xún)r(jià)值的判斷，這需要從創(chuàng )造價(jià)值的來(lái)源去做判斷。

企業(yè)的持續性取決于員工持續創(chuàng )造與創(chuàng )新的能力，如果企業(yè)擁有的成員能夠不斷地創(chuàng )造價(jià)值，不斷引領(lǐng)變化，不斷創(chuàng )新出新的商業(yè)模式，就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、雙十一，這些劃時(shí)代的創(chuàng )造，一定是因為企業(yè)擁有無(wú)限創(chuàng )造能力，才會(huì )有這一切的出現，如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁的人數，你可以理解到這意味著(zhù)什么。

這是一個(gè)互動(dòng)與社會(huì )化的時(shí)代，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及信息對稱(chēng)所帶來(lái)的價(jià)值感知的改變，使得客戶(hù)群會(huì )成為一個(gè)能夠貢獻持續價(jià)值的要素，不是擁有顧客或者客戶(hù)，而是能夠與客戶(hù)建立關(guān)系，或者人們習慣所說(shuō)的"社群"或者"粉絲"，建立起屬于企業(yè)與客戶(hù)的圈群文化以及黏性，持續性就會(huì )建立起來(lái)。這兩天小米發(fā)布新品，很多人排大隊等待；每一次蘋(píng)果新手機的發(fā)布，都是一次營(yíng)銷(xiāo)的盛宴。

我一直很欣賞蘋(píng)果和騰訊，一個(gè)是不斷給你智能手機產(chǎn)品的驚喜，一個(gè)是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因為產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新，這兩家企業(yè)走在持續領(lǐng)先的路上。很多時(shí)候，大家會(huì )問(wèn)我，技術(shù)與市場(chǎng)改變巨大，如何才可讓企業(yè)可持續，我總是很明確地回答，回歸產(chǎn)品/服務(wù)，機會(huì )始終是你的。

這些變化已經(jīng)是實(shí)實(shí)在在在發(fā)生，就看我們愿不愿意做出新的洞察和調整。能夠理解形成洞察和洞察轉化為行動(dòng)企業(yè)就會(huì )成為優(yōu)秀的企業(yè)。

如果量化一下，IBM的報告指出：能夠形成洞察的企業(yè)，高出其他公司績(jì)效的28%；能夠將洞察轉化為行動(dòng)的企業(yè)，又高出其他公司績(jì)效的26%。所以只要愿意去理解市場(chǎng)數據的變化，理解洞察的方向，將洞察轉化為行動(dòng)，我們就會(huì )有很多機會(huì )領(lǐng)先。

將洞察轉化為行動(dòng)需要組織轉型去做配合，很多企業(yè)在組織轉型上面臨著(zhù)許多挑戰，雖然洞察變化已經(jīng)是不容易的事情，但是更難的是如何將洞察轉化為行動(dòng)，即組織變革會(huì )更加有難度。所以我先請大家在組織轉型的認知上做好準備，也就是擁有基于變化的思考習慣，然后再去展開(kāi)組織轉型的相關(guān)步驟，后面我會(huì )用一組文章，闡明如何進(jìn)行組織轉型。