過(guò)去是供應決定需求，這一時(shí)代發(fā)展到今天，價(jià)值鏈倒了過(guò)來(lái)，需求決定供應。--營(yíng)銷(xiāo)的主流趨勢是，供應鏈整合已經(jīng)完成，需求鏈競爭時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，今后所有的努力必須從這里展開(kāi)。雷軍告訴你，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，就是"專(zhuān)注、極致、口碑、快"。他已經(jīng)告訴你了90%的成功經(jīng)驗，但剩下的10%才是真諦。

小米公司的關(guān)鍵點(diǎn)不在業(yè)務(wù)規模上，而是打好平臺模式的根基

2013年是小米的戰略轉折期，他們從低端智能手機的產(chǎn)品供應商成功轉變?yōu)槟贻p一代人的數碼生活的伙伴--小米手機(擴展到更低端的紅米)、小米電視、小米盒子、小米路由器、攝像頭和耳機等小米配件、米兔玩偶等周邊產(chǎn)品…圍繞年輕人的生活方式，小米逐步展開(kāi)產(chǎn)品的系列化，從單一產(chǎn)品供應商轉變?yōu)榫C合解決方案供應商，小米的平臺模式正式架構成形。

這是我一直講的，小米的真正戰略意圖：以小米手機來(lái)聚集顧客，通過(guò)一系列的營(yíng)銷(xiāo)手段來(lái)構建顧客社區、呼應顧客價(jià)值觀(guān)、深化與顧客的一體化關(guān)系，再?lài)@著(zhù)顧客的生活方式成為綜合供應商，小米的未來(lái)成長(cháng)空間不可想象。

接下來(lái)的成長(cháng)只是戰略步驟的問(wèn)題：

其一，小米可以圍繞著(zhù)現有顧客進(jìn)一步擴展產(chǎn)品系列，看到哪一個(gè)領(lǐng)域市場(chǎng)空間足夠，而競爭對手又墨守成規、不思進(jìn)取，小米就可以先延伸到哪，反正是整合產(chǎn)業(yè)鏈，小米根本用不著(zhù)考慮生產(chǎn)或采購的統一性，新領(lǐng)域的進(jìn)入成本很低;

其二，小米也可以在現有產(chǎn)品線(xiàn)下擴展用戶(hù)，區域擴張則走向港澳臺和東南亞等海外，細分市場(chǎng)擴張則如小米向紅米的延伸，未來(lái)隨著(zhù)這群顧客的成長(cháng)，小米自然可以向中高端延伸，直接沖擊三星或蘋(píng)果。當然，更可能的是兩步同時(shí)進(jìn)行。任何一種道路，都沒(méi)有市場(chǎng)上的障礙，小米需要做的只是發(fā)展管理能力，使其適應成長(cháng)速度。

平臺模式的威力就是在此!有了模式，通過(guò)顧客口碑的傳播力量，小米在2014年的業(yè)務(wù)成長(cháng)并不很難。小米的戰略意圖也很清楚，要進(jìn)一步搶奪年輕消費者，使其聚集到自己的平臺之上。所以，小米手機要在2014年供貨4000萬(wàn)部，不是為銷(xiāo)量，而是搶奪年輕消費者。

小米公司的關(guān)鍵點(diǎn)不在業(yè)務(wù)規模上，而是打好平臺模式的根基。如此，小米模式就不會(huì )倒塌，小米公司就有機會(huì )跟隨顧客同步成長(cháng)，成為行業(yè)領(lǐng)袖。雷軍對這一點(diǎn)是非常清醒的，提出小米要"堅持三項基本原則"，恰是針對平臺模式的三大根本點(diǎn)，也是小米持續發(fā)展的基礎。

第一，小米始終堅持和用戶(hù)交朋友。雷軍說(shuō)，和用戶(hù)一起玩，給了小米持續奮戰的動(dòng)力和不斷創(chuàng )新的源泉。"前幾天我們舉辦的小米爆米花年度盛典上，很多和我們并肩相伴數年的米粉來(lái)到現場(chǎng)，回憶一起走過(guò)的日子，他們甚至會(huì )激動(dòng)得流下眼淚。米粉一直在關(guān)注著(zhù)我們，我們一定不能辜負這份厚誼"。

小米深知，用戶(hù)是根本。企業(yè)的重心不是產(chǎn)品，而是用戶(hù)。同樣是做平臺，小米和海爾是略有差異的。小米是在構建"用戶(hù)的平臺"，企業(yè)與用戶(hù)互動(dòng)、用戶(hù)與用戶(hù)互動(dòng)，最終企業(yè)與用戶(hù)關(guān)系得以深化;海爾是在構建"員工的平臺"，企業(yè)與任何在冊或不在冊的員工建立合作機制，激勵他們成為自主經(jīng)營(yíng)體，獨立去滿(mǎn)足用戶(hù)需求。

海爾有退化為中介的風(fēng)險，類(lèi)似集貿市場(chǎng)--海爾建立規則、出讓攤位，讓自主經(jīng)營(yíng)體擺攤，讓他們與用戶(hù)雙向選擇。地理上的集貿市場(chǎng)，能靠位置的壟斷優(yōu)勢維系顧客;海爾的平臺靠什么維系顧客呢?如果沒(méi)有統一的顧客基礎，自主經(jīng)營(yíng)體很容易分散化，恐怕很難與組織起來(lái)的競爭對手抗衡。

小米的用戶(hù)平臺更有力量。小米的業(yè)務(wù)重心是智能手機，但工作重心是小米網(wǎng)及其線(xiàn)下服務(wù)體系--這是小米深化顧客關(guān)系的有力武器。他們通過(guò)爆米花節、同城會(huì )、才藝秀等若干與產(chǎn)品銷(xiāo)售無(wú)關(guān)的活動(dòng)，讓顧客認識到小米理解他們的生活方式和價(jià)值觀(guān)，與他們零距離。顧客關(guān)系不斷強化，小米就有不斷整合產(chǎn)品的強大基礎。所以，除了與用戶(hù)一起玩，小米在2013年還建立了18家小米之家旗艦店、436家維修網(wǎng)點(diǎn)等，都是在不斷強化平臺的聚合力。

現在是粉絲經(jīng)濟時(shí)代，只有與用戶(hù)交朋友才能有更好的生存基礎。所謂粉絲經(jīng)濟，指的是我購買(mǎi)你，是因為我喜歡你，而不是你有特色。信息爆炸的時(shí)代，消費者出于降低決策時(shí)間成本的考慮，會(huì )對信息進(jìn)行選擇性過(guò)濾，大量信息會(huì )被直接篩掉。但粉絲不會(huì )過(guò)濾你，只會(huì )過(guò)濾競爭對手。

第二，小米始終堅持產(chǎn)品為王。雷軍說(shuō)，"小米要追求超高性能和超高性?xún)r(jià)比，提供能讓用戶(hù)尖叫的產(chǎn)品，這是小米的立身之本，是小米一切商業(yè)模式、產(chǎn)品策略、營(yíng)銷(xiāo)方法成立的前提"。

用戶(hù)是根本，產(chǎn)品就是基礎，產(chǎn)品競爭力是爭奪用戶(hù)并強化用戶(hù)關(guān)系的基礎。小米以極致精神追求產(chǎn)品競爭力，這是從喬布斯那領(lǐng)悟到的，值得所有企業(yè)效仿。建立產(chǎn)品競爭力，需要做好兩點(diǎn)：其一，走到顧客生活或生產(chǎn)方式當中去理解顧客需求，即進(jìn)入顧客價(jià)值鏈;其二，在客戶(hù)綜合體驗上超過(guò)競爭對手，即對標。

小米的成功告訴我們，決定產(chǎn)品競爭力的是綜合體驗，不是單一的產(chǎn)品特色。產(chǎn)品本身不是目的，只是用戶(hù)解決問(wèn)題或滿(mǎn)足需求的手段。用戶(hù)需要的不是產(chǎn)品，而是解決方案。解決方案的綜合體驗決定了顧客滿(mǎn)意度。而且，性?xún)r(jià)比還要很高。

互聯(lián)網(wǎng)最大程度地消除了信息不對稱(chēng)，使得品牌附加值趨于合理化，越來(lái)越靠近產(chǎn)品價(jià)值。品牌的最大意義不再是獲得超額利潤，而是獲得顧客忠誠，讓顧客產(chǎn)生持續購買(mǎi)，并推薦別人購買(mǎi)。

當然，奢侈品是例外。奢侈品賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是特權。

第三，小米始終堅持與伙伴合作共贏(yíng)。雷軍說(shuō)，"小米的成績(jì)是和富士康、英華達、高通、聯(lián)發(fā)科、英偉達等攜手達成的，我們將跟優(yōu)秀的合作伙伴一起開(kāi)創(chuàng )行業(yè)新格局"。

卓越企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。隨著(zhù)社會(huì )的專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越發(fā)達，分工之后的協(xié)同也自然變得困難。能把專(zhuān)業(yè)分工體系組織起來(lái)的企業(yè)，才有可能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。但組織產(chǎn)業(yè)鏈并非容易，組織者必須有能力帶動(dòng)分工體系創(chuàng )造價(jià)值，并能合理分配價(jià)值，才能維系合作體系的持續發(fā)展，即共贏(yíng)。

合理分配價(jià)值，是指價(jià)值鏈組織者掌握著(zhù)價(jià)格制定權，有責任依靠?jì)r(jià)值分配規則來(lái)維系產(chǎn)業(yè)生態(tài)。價(jià)值分配是以?xún)r(jià)格體系來(lái)實(shí)現的，從零部件到用戶(hù)的各級交付價(jià)格表現了價(jià)值在各個(gè)合作者(包括用戶(hù))之間的分配。

沒(méi)有共贏(yíng)的理念，任何企業(yè)都無(wú)法持久。常有人有"贏(yíng)家通吃"的思想，認為誰(shuí)成為價(jià)值鏈組織者，誰(shuí)就掌握了價(jià)格制定權，也就有了價(jià)值分配的話(huà)語(yǔ)權，就可以為自己謀取最大利益。但過(guò)度謀私利，必然破壞合作生態(tài)，最終破壞的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)基礎。皮之不存毛將焉附，最后大家一起滅亡。這樣的例子不勝枚舉。

李冰父子創(chuàng )建都江堰水利工程，延續如此之久，根本首先在于"共贏(yíng)理念"，體現在"低做堰、深淘沙"的原則上。低做堰，才能平衡河流上下游各個(gè)村莊的利益，避免戰爭;深淘沙，才能在不傷害別人的情況下合理化保障自己的用水利益。

這種理念適用于企業(yè)，低做堰是設立合理價(jià)格，與供應鏈和顧客共享價(jià)值;深淘沙是創(chuàng )造價(jià)值、提高效率、降低成本，讓產(chǎn)業(yè)鏈在客戶(hù)端具有更大的競爭力，自己的生存條件自然會(huì )變更好。

創(chuàng )造價(jià)值的能力或者來(lái)源于掌控技術(shù)和資源，或者來(lái)源于掌控顧客。小米沒(méi)有核心技術(shù)能力，但創(chuàng )建了顧客平臺，掌控了顧客，進(jìn)而"挾顧客以令諸侯"，成為價(jià)值鏈的組織者。

小米的"三大堅持"是商業(yè)領(lǐng)域的鐵律。你的企業(yè)若能做到，同樣會(huì )在競爭格局中脫穎而出。